Bár a kutatás nem reprezentatív, meglehetősen pontos képet rajzol a hazai projektmenedzsment állapotáról, köszönhetően a Magyar Projektmenedzsment Szövetség közel 300 egyéni és 85 szervezeti tagjának, mondta elöljáróban Túróczi Zoltán, a 2026-os Projektmenedzsment Körkép kutatási projektvezetője és társszerzője.

Felszínre hozta például a szakma egy jellegzetesen magyar vonását. "Már a korábbi Körképben is azt láttuk, hogy míg a nemzetközi felmérésekben a technológiai megoldások rendre dobogós helyen szerepelnek a sikert meghatározó tényezők között, addig a magyar projektmenedzsereknél nem. Úgy tűnik, ők továbbra is abban hisznek, hogy a sikeres projektekhez egy jó projektmenedzser, felkészült csapat és támogató szervezeti környezet kell" – mondta Túróczi Zoltán.

Felértékelő projektirodák

Bitport: A mostani kutatás mutat változás a projektirodák vállalaton belüli szerepében?

Túróczi Zoltán: Ennek a kérdésnek van egy vállalatmérettel kapcsolatos dimenziója. Azt már a régebbi kutatások is megmutatták, hogy minél nagyobb egy szervezet, annál inkább igényli, hogy legyen egy központi szervezete, egy PMO-ja (Project Management Office) a projektek koordinálására. A mostani kutatás szerint a projektirodák súlya továbbra is jelentős: ott van annál az asztalnál, ahol a vállalat stratégiai döntései születnek. Ennek az a hozadéka, hogy jobban összehangolhatók a projektcélok a stratégia célokkal.

Bitport: A tanulmány szerint a PMO-k más területen is központi szerepet kapnak: "koordinátorból az adatvezérelt működés intézményi felelőseivé válnak". Hogyan kell ezt értelmezni?

T. Z.: Egyre több szervezetnél kerül napirendre az adatvezérelt döntéshozatal, miközben a válaszok alapján ma még csak 18% működik ténylegesen így. Megvalósításának fontos feltétele a tiszta adat és a központi irányítás. Mivel a PMO-ban futnak össze a projektekkel kapcsolatos információk – hiszen a projektdöntések szinte mindig adatok alapján születnek –, alkalmas a központi szerep betöltésére.
 

Túróczi Zoltán, a 2026-os Projektmenedzsment Körkép kutatási projektvezetője és társszerzője

Mindenhol ott vannak a módszertanok

Bitport: A kutatás vizsgálta a módszertanok alkalmazását. A válaszok szerint a vállalatok bő ötöde nem használ módszertant. Létezik hatékony projektmenedzsment módszertan nélkül?

T. Z.: Szeretném leszögezni, én ezt jó eredménynek tartom. Kisebb cégeknél ugyanis a projektmenedzsment nem minden esetben formalizált tevékenység, és nincs is feltétlenül szükség rá, hogy az legyen. Ha például egy kkv felvesz egy-két projektvezetőt, esetükben általában az az elsődleges, hogy milyen projektmenedzsment skillekkel rendelkezik. Ez azonban nem azt jelenti, hogy ne használnának módszertant, csupán azt, hogy a szervezetnek nincsenek rögzített módszertani keretei. Az már a fejlődés következő lépcsőfoka, amikor egy cégben elkezdik összehangolni a projektvezetők működését.

Bitport: Egy projektvezető sikerében mekkora szerepe van a módszertanoknak és a személyes képességeknek?

T. Z.: Ha százalékot kellene mondanom, akkor 80-20 százalékra tenném az arányt a személyes skillek javára. A projektmenedzsment ugyanis jelentős részben kommunikáció. Egyébként épp ez az, amiért a projektvezetőt nem is tudja helyettesíteni mesterséges intelligencia.

A módszertan azonban fontos, mert segít a személyes képességek maximális kihasználásában. A projektvezető tudatosan használhatja a skilljeit: időben és a megfelelő eszközhöz nyúl. Emellett a módszertan egyfajta közös kommunikációs alap is tud lenni a szervezeten belül. Nagyobb szervezetekben pedig azért elengedhetetlen, mert nélküle nem tud működni a központi koordináció.

Bitport: Ha már módszertan. Az elmúlt évek agilis hájpja mintha lecsengőben lenne. A kutatás szerint csupán minden tizedik cég valósítja meg a projektjeit túlnyomórészt agilisan.

T. Z.: Ez azért kicsit csalóka. Felmérésünk szerint a szervezetek közel harmada alkalmaz hibrid megközelítést, azaz használja az agilis és a vízesés módszertant egyaránt, amiket akár projekten belül is kever. Nem véletlen, hogy manapság erről esik a legtöbb szó a szakmában, a PMSZ rendezvényein szintén rendszeresen foglalkozunk vele. Aztán ott van a szervezeteknek az a 21 százaléka, melyek kontextusfüggően, az adott feladathoz igazítva alkalmaznak vagy vízesés, vagy agilis, vagy hibrid módszertant.

Ez szerves fejlődés eredménye. A követelmények változásának kezelésére, a folyamatos szállítási igény kielégítésére annak idején jó válasz volt az agilis módszertan, különösen a szoftverfejlesztésben, de nem alkalmazható mindenütt.

Bitport: Változtak a projektsiker kritériuma a hagyományos "büdzsé – határidő – terjedelem" hármashoz képest?

T. Z.: Amikor erről beszéltünk a Budapesti Corvinus Egyetem Projektmenedzsment Tanszékének munkatársaival, akik a kiadvány elkészítésében is közreműködtek, arra jutottunk, hogy szét kell választani a projektmenedzsment-siker és a projektsiker fogalmát. Előbbi azt jelenti, hogy a megadott terméket maradéktalanul leszállítom határidőre a tervezett költségen. A projektsiker viszont azt mutatja meg, hogy adott projekt milyen üzleti értéket hajt az ügyfélnek.

A döntéshozók továbbra is nézik a büdzsé – határidő – terjedelem hármast. Ha azonban ezek közül módosul valamelyik, akkor első lépésben azt vizsgálják, hogy a változásnak volt-e üzleti hozadéka, teremtett-e értéket, az ügyfél elégedett-e az eredménnyel. Egyébként a PMI legújabb PMBOK-jai is már ezt a szemléletet tükrözik.

Bitport: Ez felfogható úgy, hogy egy más szempontú agilitás jelenik meg a projektmenedzsmentben?

T. Z.: Az agilis megközelítésnél is fontos tudni, hogy melyik kikötőbe tartunk. Azaz a projekt nem térhet el a kitűzött céljától, ha a részletei módosulnak is. A végcél meghatározásánál nincs helye agilitásnak.

A mesterséges intelligenciát nem lehet megkerülni

Bitport: Az utóbbi két-három év a mesterséges intelligenciáról szólt. A projektmenedzsmentben hogyan jelent meg a téma?

T. Z.: Szakmánknak is központi kérdése. Az MI-alapú eszközök széles palettájából válogathatunk, de meg kell tanulnunk a használatukat. De legalább ennyire fontos a vállalati keretek kialakítása, hiszen jelentős az adatszivárgás kockázata. Az előrelépésben sokat segít, hogy van európai szintű szabályozás, így a szervezetek egyre tudatosabban reagálhatnak a helyzetre.

Egy biztos, az MI-alapú eszközök használata a projektmenedzsmentben sem kerülhető el, hiszen rengeteg terhet levesz a projektvezetőről. Általános vélekedés mostanság a beszélgetéseim során, hogy egy junior munkakör már kiváltható MI-vel. Ez persze felveti a kérdést: akkor kikből lesznek majd szeniorok? De ez már messze vezetné a beszélgetést...

Összességében az "MI-képesség" versenyelőnyt jelent a projektvezetőknek. Régebben az álláspályázatokban a képességek között feltüntették a felhasználói szintű Office-használatot. Szerintem hamarosan a felhasználói szintű MI-használat lesz ilyen alapeleme a CV-knek.

Bitport: Nemzetközi összevetésben milyen fejlett a magyar projektmenedzsment kultúra, és merre tart a szakma?

T. Z.: A felméréseink jó ideje azt mutatják, hogy érettnek tekinthető. A magyar projektmenedzserek többsége tudatosan, módszertanok mentén dolgozik, és követi a nemzetközi trendeket.

A szakma jövőbeni fejlődési irányával kapcsolatban személyes véleményem tudom elmondani. Régebben voltak olyan nézetek, hogy a projektmenedzserek ágazattól függetlenül, bárhol bevethető szakemberek voltak, manapság azonban kezd felértékelődni a domaintudás és a specializáció. Ami pedig a mesterséges intelligenciát illeti, attól nem féltem a szakmát: az eszköztár jelentős része továbbra is a személyes skillekre épül, és ez hosszú távon garantálja a projektvezetők munkáját.

A kiadvány letölthető a PMSZ oldaláról.